VRIO là một công cụ hoàn hảo được sử dụng để phân tích các nguồn lực và khả năng nội bộ của công ty với mục đích tìm hiểu xem chúng có thể là một nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững hay không?

Chính xác VRIO là gì?

Để đi sâu và hiểu được nguồn gốc của những lợi thế cạnh tranh, các công ty thường sử dụng nhiều công cụ để phân tích các yếu tố bên ngoài (Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter, Phân tích PEST…) hay các yếu tố bên trong (Phân tích chuỗi giá trị, Ma trận BCG…).

Một trong những công cụ nổi tiếng thường được sử dụng để phân tích những yếu tố bên trong của công ty có thể kể đến chính là VRIO. Công cụ VRIO ban đầu được phát triển bởi Barney.J.B trong công trình nghiên cứu “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage” của mình.

Trong mô hình VRIO, tác giả đã xác định 4 thuộc tính mà một nguồn lực xác định phải có để trở thành lợi thế cạnh tranh bền vững của công ty. Theo ông, các nguồn lực này phải có giá trị, hiếm, không thể bắt chước và không thể thay thế. Ban đầu, công cụ này được gọi là VRIN, nhưng trong tác phẩm “Looking Inside for Competitive Advantage” sau này, tác giả Barney đã giới thiệu mô hình VRIO, là sự cải tiến của VRIN.

Phân tích VRIO dựa trên 4 câu hỏi, liệu một nguồn lực có đủ: Giá trị? Quý hiếm? Không thể bắt chước? Được tổ chức để nắm bắt giá trị? Một nguồn lực có thể đáp ứng cả 4 yếu tố này chắc chắn chính là lợi thế cạnh tranh bền vững của công ty.

Có giá trị (Valuable)

Yếu tố đầu tiên trong VRIO và quan trọng nhất là “phải có giá trị”. Theo Barney, các nguồn lực được coi là có giá trị khi chúng cho phép công ty thực hiện chiến lược để khai thác, phát triển hoặc giúp công ty chống lại những mối đe dọa.

Một cách khác để đánh giá xem nguồn lực có giá trị không là xem xét Giá trị hiện tại ròng (Net Present Value – NPV), ở đây có nghĩa rằng chi phí đầu tư vào nguồn lực phải thấp hơn dòng tiền dự kiến trong tương lai được chiết khấu theo thời gian. Bên cạnh đó, nguồn lực cũng có giá trị nếu chúng giúp công ty tăng giá trị cảm nhận của khách hàng (gia tăng sự khác biệt, giảm giá thành của sản phẩm…).

Điều cần nhớ ở đây là phải liên tục xem xét lại giá trị của nguồn lực, bởi sự liên tục thay đổi của các yếu tố ngoại vi hay những yếu tố nội bộ có thể làm nguồn lực trở nên ít có giá trị hơn hoặc vô dụng.

Quý hiếm (Rare)

Yếu tố thứ hai trong VRIO, nguồn lực này phải hiếm. Các nguồn lực này chỉ có thể được sở hữu bởi một hoặc rất ít công ty sẽ được coi là hiếm. Nếu một nguồn lực có giá trị nhất định được sở hữu bởi số lượng lớn các công ty trong ngành, tất nhiên là mỗi công ty đều có khả năng khai thác nguồn lực theo cùng một cách, từ đó dẫn đến tình trạng cạnh tranh ngang bằng. Trong trường hợp một công ty sở hữu một lượng lớn nguồn lực có giá trị và hiếm, thì hiện tại công ty này đang nắm được lợi thế cạnh tranh tạm thời.

Mặc dù tình huống cạnh tranh bình đẳng không phải là một điều mong muốn, các công ty cũng không nên bỏ qua những nguồn lực có giá trị nhưng phổ biến. Bởi đây là điều quan trọng để giúp công ty có thể tồn tại trên thị trường.

Không thể bắt chước (Inimitable)

Mặc dù các nguồn lực quý hiếm có thể giúp các công ty đưa ra những chiến lược phát triển mà các công ty các không thể theo đuổi do thiếu tài nguyên cần thiết, nhưng điều này không đảm bảo cho một lợi thế cạnh tranh lâu dài. Sự “Quý hiếm” của nguồn lực làm cho công ty có lợi thế của người đầu tiên; nhưng các đối thủ cạnh tranh khác cũng có thể sẽ cố gắng bắt chước những nguồn lực này. Do đó, một tiêu chí khác mà nguồn lực cần đáp ứng là chúng phải khó hoặc tốn kém để bắt chước hay thay thế. Theo Barney, nguồn lực không thể bắt chước được tạo ra bởi một trong ba lý do:

• Điều kiện lịch sử độc đáo: Các nguồn lực được phát triển do một sự kiện lịch sử đặc biệt có một không hai, hoặc do nguồn gốc phát triển quá lâu dài dẫn đến sự tốn kém khi bắt chước.
• Sự mơ hồ của nguyên nhân: Các công ty đối thủ không thể xác định được nguồn lực cụ thể nào là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh.
• Sự phức tạp của xã hội: Nếu nguồn lực quan trọng nhất của một công ty là sự kết hợp mạnh mẽ của mạng lưới xã hội, quan hệ giữa các cá nhân, văn hóa của công ty và uy tín được xác lập với nhà cung cấp và khách hàng, thì rất khó để các đối thủ xây dựng một nguồn lực giống hệt bởi vì nó phụ thuộc vào quá nhiều yếu tố khác nhau.

Nếu một công ty đang sở hữu một nguồn lực có giá trị, hiếm và không thể bắt chước được bởi ít nhất một trong những lý do nêu trên, công ty này đang có tiềm năng rất lớn để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững. Tuy nhiên, còn một tiêu chí cuối cùng cần phải có:

Được tổ chức để nắm bắt giá trị (Organized to Capture Value)

Bản thân các nguồn lực sẽ không tạo ra bất kỳ lợi thế nào nếu công ty không tổ chức khai thác một cách hợp lý các nguồn lực này và nắm bắt giá trị từ chúng. Do đó, các công ty cần có khả năng tạo dựng và điều phối các nguồn lực một cách hiệu quả. Ví dụ về các thành phần tổ chức này bao gồm một cấu trúc báo cáo chính thức của công ty, hệ thống hoạch định chiến lược và ngân sách, hệ thống kiểm soát quản lý và chính sách lương thưởng…

Nếu không có sự tổ chức cần thiết để có được, sử dụng và giám sát các tài nguyên liên quan, ngay cả khi công ty có nguồn lực có giá trị, hiếm và không thể bắt chước thì cũng sẽ không thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.

Sử dụng VIRO

Bước 1. Xác định nguồn lực có giá trị, hiếm, khó có thể bắt chước

Có hai loại nguồn lực: hữu hình và vô hình. Nguồn lực hữu hình là những thứ vật chất như: đất đai, cơ sở vật chất, máy móc… Các công ty đều có thể dễ dàng sở hữu, bắt chước, mua lại những nguồn lực này. Bởi vậy, nguồn lực hữu hình hiếm khi nào là lợi thế cạnh tranh lâu dài.

Ở mặt khác, các nguồn lực vô hình như: danh tiếng thương hiệu, uy tín, sở hữu trí tuệ, hệ thống đào tạo độc đáo… khó có thể đạt được một cách dễ dàng và là đại diện cho những lợi thế cạnh tranh bền vững. Do đó, để tìm nguồn lực có giá trị, hiếm và khó có thể bắt chước, trước tiên hãy xem xét những nguồn lực vô hình của công ty.

Tìm kiếm nguồn lực có giá trị:

Để xác định các nguồn lực quý giá, các công ty cần xem xét Value Chain (chuỗi giá trị) và phân tích SWOT. Phân tích chuỗi giá trị giúp xác định các hoạt động có giá trị nhất, đó là nguồn gốc của lợi thế chi phí hoặc sự khác biệt. Bằng cách đi sâu vào phân tích, ta có thể dễ dàng tìm thấy các nguồn lực hoặc khả năng có giá trị của công ty

Ở một khía cạnh khác, phân tích SWOT giúp ta nhận ra những điểm mạnh của công ty mà có thể được sử dụng để khai thác các cơ hội hoặc chống lại các mối đe dọa (đó chính xác là những gì một nguồn lực có giá trị cần có). Nếu gặp khó khăn trong việc tìm kiếm nguồn lực có giá trị, ta có thể xác định chúng bằng cách đặt các câu hỏi sau:

• Những hoạt động nào làm giảm chi phí sản xuất mà không làm giảm giá trị cảm nhận của khách hàng?
• Những hoạt động nào làm tăng sự khác biệt sản phẩm hoặc dịch vụ và nhận thức giá trị của khách hàng?
• Công ty đã giành được một giải thưởng hoặc đat được công nhận là tốt nhất ở một khía cạnh nào đó chưa?
• Công ty có những nguồn nguyên liệu thô, khan hiếm hay khó có được nào trong các kênh phân phối?
• Công ty có mối quan hệ đặc biệt với các nhà cung cấp không ?
• Đội ngũ nhân sự của công ty có tài giỏi hay nhiều tiềm năng phát triển không?
• Công ty có uy tín về thương hiệu không?
• Công ty có làm điều gì tốt hơn đối thủ cạnh tranh không?

Tìm kiếm nguồn lực quý hiếm:
• Có bao nhiêu công ty đối thủ sở hữu nguồn lực này hoặc có khả năng làm theo cách tương tự?
• Nguồn lực này có dễ dàng bị mua trên thị trường?
• Các đối thủ cạnh tranh có thể có được nguồn lực này trong tương lai gần hay không?

Tìm kiếm nguồn lực khó có thể bắt chước:
• Các công ty khác có thể dễ dàng sao chép nguồn lực?
• Các đối thủ cạnh tranh có thể dễ dàng phát triển nguồn lực thay thế?
• Có thể làm bằng sáng chế bảo vệ nguồn lực?
• Đây có phải là một nguồn lực được tạo ra với sự phức tạp về mặt xã hội?
• Liệu có khó để xác định các quy trình, nhiệm vụ cụ thể hoặc các yếu tố hình thành nên nguồn lực không?

Bước 2. Tìm hiểu xem công ty của bạn có thể tổ chức để khai thác các nguồn lực này không

Trả lời những câu hỏi sau để đưa ra kết luận cuối cùng:

Công ty có một quy trình quản lý chiến lược hiệu quả trong vấn đề tổ chức không?
Công ty có văn hóa thưởng cho những ý tưởng sáng tạo không?
Công ty có động lực hiệu quả và hệ thống khen thưởng rõ ràng không?
Công ty có hệ thống quản lý và kiểm soát tuyệt vời không?
Công ty có cấu trúc tổ chức được thiết kế để sử dụng nguồn lực không?

Bước 3. Bảo vệ tài nguyên

Khi đã xác định nguồn lực có đủ 4 thuộc tính của VRIO, công ty nên bảo vệ nguồn lực đó bằng tất cả điều kiện có thể. Đây chính là lợi thế cạnh tranh bền vững của công ty.

Điều đầu tiên công ty cần làm là phổ biến để tất cả các nhà quản lý trong công ty nhận thức được nguồn lực đó và đề xuất cách sử dụng để giảm chi phí hoặc khác biệt hóa các sản phẩm hay dịch vụ. Sau đó, công ty cần nghĩ ra ý tưởng làm thế nào để nguồn lực khó có thể bị bắt chước hơn. Nếu các công ty khác không thể bắt chước được nguồn lực với mức chi phí bằng hoặc rẻ hơn, lợi thế cạnh tranh sẽ có thể tồn tại lâu dài.

Bước 4. Liên tục xem xét các nguồn lực và khả năng của VRIO

Giá trị của các nguồn lực sẽ thay đổi theo thời gian và luôn cần phải được đánh giá liên tục để đảm bảo rằng chúng vẫn còn giá trị. Các đối thủ cạnh tranh cũng luôn muốn đạt được những nguồn lực lợi thế cạnh tranh. Qua thời gian dài, họ có thể đạt được nguồn lực này hoặc tìm được cách thay thế, điều này đồng nghĩa với việc nguồn lực sẽ không còn đảm bảo cho ưu thế cạnh tranh và công ty cần phải có những quyết định mới về nguồn lợi thế cạnh tranh cho hướng đi trong tương lai.

Nguồn: andrews.edu.vn

Có thể bạn quan tâm: Marketing giỏi phải kiếm được tiền – Cựu CEO Marketing Coca Cola Segio Zyman

ĐỌC THỬ

ĐẶT MUA